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J’ai récemment découvert cet excellent texte de Jo Freeman, féministe américaine très connue, et j’ai été frappé par la modernité de ce texte écrit dans les années 70. Découvert sur l’excellent site Organisez-vous, voici une rapide présentation de ce texte par Jean-Michel Knutsen :

Témoin privilégiée de cet usage de l’horizontalité et des multiples frustrations qu’il entraînait, Jo Freeman décida alors de consacrer une partie de ses recherches à la sociologie de l’organisation dans les milieux féministes. Son allocution de mai 1970, intitulée « The tyranny of structurelessness » s’inscrivit dans ce contexte. Tant la finesse que la profondeur de ce texte en firent rapidement un outil d’analyse incontournable pour quiconque s’intéresse à la dynamique des mouvements sociaux. C’est pourquoi, bien que rédigé il y a plus de 40 ans, ce texte mérite encore aujourd’hui d’être traduit en français, dans un contexte où l’horizontalité a fait son grand retour auprès des militants de l’hexagone.
Dans le cadre de mouvements comme Nuit Debout, le rejet de la bureaucratie des grandes structures associatives et l’avènement des réseaux sociaux ont en effet conduit de très nombreux activistes à adopter des modes d’organisation qui ressemblent trait pour trait à ceux des mouvements féministes des années 70.
Pour avoir participé activement à Nuit Debout notamment pour la Biblio-Debout j’ai pu constater combien la dynamique de construction de communs, avec l’édiction de règles dans l’action contrastait avec la stérilité d’une assemblée permanente de témoignages sans actions. Lionel Maurel a très bien rendu compte de cette aventure collective :
Pour se convaincre de l’aporie de l’horizontalité, il suffit de regarder le documentaire l’Assemblée, qui met en relief (sans trop en avoir le recul) la vacuité de l’Assemblée permanente.
Alors qu’en dit Jo Freeman dans les années 70 ? Je vous incite vivement à lire ce texte précis et dense dans lequel elle analyse finement les dynamiques de pouvoir informels. Si au sein du mouvement associatif (et plus largement) les structures pyramidales classiques sont aujourd’hui largement remises en cause il est très important de situer le balancier entre les deux extrêmes. Oui mais comment ? Jo Freeman donne quelques clés que je reproduis ci-dessous.

Une fois ce processus par essai et erreur entamé, certains principes, qui permettent une structuration démocratique et qui sont efficaces sur le plan politique, peuvent être gardés à l’esprit :

1) La délégation d’une forme d’autorité spécifique à des individus spécifiques, dans le but d’accomplir des tâches spécifiques, via des procédures démocratiques . Une tâche ou un travail confié à un individu par défaut ne sera pas effectué de manière fiable. Si des individus sont sélectionnés pour réaliser une tâche en particulier, de préférence après avoir manifesté leur intérêt ou leur désir de le faire , ils ont pris un engagement dont ils peuvent difficilement se défaire .

2) Exiger de tous ceux à qui une forme d’autorité a été déléguée qu’ils rendent des comptes à ceux qui les ont sélectionnés. C’est ainsi que le groupe peut exercer un contrôle sur ceux qui détiennent l’autorité. Même si le pouvoir est entre les mains d’ individus, au final , c’est le groupe qui décide comment ce pouvoir est exercé.

3) Répartir l’autorité entre le plus d’individus possible, dans les limites du raisonnable. Ceci évite le monopole du pouvoir, et force les détenteurs de l’autorité à consulter de nombreuses autres personnes lorsqu’ils l’exercent. Ces personnes ont alors l’opportunité d’être responsables de tâches spécifiques, et par conséquent d’acquérir différentes compétences.

4) La rotation des tâches entre les individus. Si une personne conserve les mêmes responsabilités trop longtemps, de manière formelle ou informelle, ces responsabilités en viennent à être perçues comme «appartenant » à cette personne, qui a alors du mal à y renoncer , et tout contrôle par le groupe devient difficile. A l’inverse, si la rotation des tâches est trop fréquente, les individus n’ont pas le temps d’apprendre à bien faire leur travail et de ressentir la satisfaction du travail accompli. L’attribution des tâches en fonction de critères rationnels. Attribuer une fonction à quelqu’un parce qu’il est populaire au sein du groupe , ou lui confier un travail difficile car il n’est pas apprécié, n’est sur le long terme utile ni au groupe, ni à la personne. Les éléments motivant ce type de sélection doivent être les aptitudes , l’intérêt et la responsabilité. Les individus devraient avoir l’opportunité d’acquérir des compétences qu’ils ne maîtrisent pas encore, mais appliquer un programme d’apprentissage produite de meilleurs résultats que l’application d’une méthode de type « marche ou crève ». Occuper une responsabilité qu’on ne maîtrise pas est décourageant. A l’inverse, empêcher une personne de réaliser une tâche qu’elle maîtrise ne l’encouragera pas à développer ses compétences. A de nombreuses reprises dans l’histoire, les femmes ont été punies pour s’être montrées compétentes ; nul besoin pour le mouvement de répéter ce processus.

5) La diffusion de l’information à tous les membres le plus souvent possible. L’information est le pouvoir. Accéder à l’information augmente le pouvoir des individus. Lorsqu’un réseau informel diffuse des idées nouvelles et des informations en son sein , mais sans impliquer le groupe , il est déjà impliqué dans un processus de format ion d’une opinion propre, sans que le groupe y participe. Plus un individu sait comment les choses fonctionnent et ce qui se passe, plus il peut être efficace sur le plan politique.

6) L’accès égal aux ressources dont le groupe a besoin. Ceci n’est pas toujours possible, mais devrait toujours constituer un idéal à atteindre. Un membre qui dispose du monopole sur une ressource nécessaire (comme une presse à imprimer appartenant à un mari, ou une chambre noire) peut influencer son utilisation de manière abusive. Les compétences et l’information sont également des ressources. Il faut que les membres du groupe soient disposés à enseigner ce qu’ ils savent aux autres pour que leurs compétences soient disponibles de manière équitable. Lorsqu’ils sont appliqués, ces principes garantissent que les structures développées par les groupes militants seront contrôlées par le groupe et se comporteront de manière responsable à son égard. Le groupe d’individus en position d’autorité sera diffus, flexible, ouvert et temporaire. Il ne sera pas facile à ces individus d’institutionnaliser leur pouvoir, car les décisions finales seront prises par le groupe dans son ensemble. Le groupe aura le pouvoir de décider qui exercera l’autorité en son sein.

Ce qui me semble frappant, c’est la cohérence de ces apprentissages de issus de l’action avec les principes expliqué par Michel Bauwens dans le wiki de la p2p fondation. Les liens entre ces deux sources me semble frappants et caractéristiques des bonnes pratiques de gestion du pouvoir.

Valorisation des compétences : par opposition au modes de production traditionnels qui sur-valorisent les diplômes, la production en pair-à-pair valorise les capacités à effectuer une tache donnée. ( ≠ Diplomânie)

Non-rivalité : le partage d’un bien n’en diminue pas la valeur, mais au contraire, l’accroît. ( ≠ rivalité)

Valididation coopérative : le contrôle de la qualité n’est pas une condition préalable à la participation, mais un processus a posteriori, le plus souvent pris en charge par la communauté. ( ≠ contrôle hiérarchique)

Répartition des tâches : il n’existe pas de rôle ou d’emplois à occuper, mais seulement des tâches spécifiques à accomplir ( ≠ division du travail)

Equipotentailité : les personnes sont jugées uniquement sur les aspects spécifiques de leur personnalité qui ont été impliqués dans l’accomplissement d’une tache particulière. ( ≠ évaluation des personnels)

A but de bénéfice collectif (bénéfice partagé, production orientée vers l’intérêt collectif). La production a pour but de créer une valeur d’usage appelée aussi ‘bénéfice’, au profit de la communauté de ses usagers, et non au profit des actionnaires. ( ≠ finalité lucrative)

Bifurcation : la liberté de copier et de modifier implique la possibilité de se saisir le projet pour lui conférer une orientation différente ( ≠ une seule version officielle)

Granularité : fait référence aux efforts destinés à créer des modules les plus petits possible de manière à abaisser autant que possible le seuil de participation pour la prise en charge d’une tâche.

Holoptisme : pour tout projet, l’information est transparente par défaut ; tous les ajouts doivent être sourcés et peuvent être vus et validés. ( ≠ panoptisme).

Modularité : les tâches, les produits et les services sont organisés en modules, qui s’assemblent à d’autres modules pour former un puzzle qui est ré-assemblé en permanence ; tout le monde peut contribuer à chacun des modules (voir aussi Composabilité, tiré de la terminologie de l’ingénierie logicielle.

Coordination négociée : les conflits sont résolus à travers un dialogue arbitral continu et non par des décisions sans relief venues d’en-haut OU /arbitraires et imposées/ ( ? processus de décision hiérarchiques et centralisés). (voir aussi « subsidiarité », « la délégation d’un processus de décision au niveau opérationnel de ceux qui travaillent directement dans le domaine considéré ».

Légitimité d’Action : il n’est pas nécessaire de demander une quelconque permission pour contribuer aux biens communs ( ≠ culture de l’autorisation)

Consom’action : il n’y a pas de stricte séparation entre production et consommation, les utilisateurs peuvent également produire des solutions ( ≠production pour la consommation)

Stimergie : il existe un langage de signalisation qui permet de diffuser les besoins du système et de les mettre en correspondance avec des contributions potentielles.

On constatera que nulle part il n’est proposé de supprimer toute autorité ou toute délégation du pouvoir, mais que la question est celle de la source de la légitimité pour décider et de la vigilance par rapport aux pratiques informelles dans lesquelles prennent source les logiques de pouvoir. Ainsi le pouvoir n’est pas l’ennemi mais une force de transformation qu’il s’agit d’incarner dans des structures, d’institutionnaliser comme le proposent Dardot et Laval. De ce point de vue, le commun(s) est moins la ressource que la structure de gouvernance autour de la ressource. Une des clés est alors la prise de conscience dans les groupes de l’importance d’un ensemble de bonnes pratiques de gestion du pouvoir et de la prise en compte des affects dans les dynamiques de mobilisation, comme l’exprime citation de Lionel inspirée des travaux de Frédéric Lordon :

C’est cette capacité des projets contributifs à canaliser les affects des individus pour les amener à réaliser l’objectif commun qui déterminera en dernière analyse leur échec ou leur réussite, ainsi que leur pérennité dans le temps. Un projet qui sait distribuer des récompenses symboliques entre ses membres aura moins besoin de recourir aux affects tristes de la contrainte et de la sanction pour prévenir les comportements de passagers clandestins. Vis-à-vis de l’extérieur, il aura aussi plus de facilité à pousser les individus à se « dés-aligner » par rapport à la poursuite de leurs désirs habituels pour venir rejoindre le projet collectif.